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La différence entre le plan d’affaires et le planning d’affaires

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Après Guy Kawasaki qui nous a donné une petite piqure de rappel hier sur l’importance de se fixer des objectifs et de documenter ses stratégies et ses pivots, nous abordons aujourd’hui bien modestement un sujet d’une importance capitale dans la vie de tout entrepreneur.

Dois-je rédiger un plan d’affaires ? Par quoi dois-je commencer ? C’est quoi une proposition de valeur ? Tout plein de jolies questions qui ne trouvent pas (encore) de réponses. Il est peut-être temps de remettre tout ça en exergue et de vous émerveiller d’un de mes graphiques de la mort qui tue en faisant mal. Un schéma parle souvent plus que beaucoup de mots mis à la suite les uns des autres. Et comme on ne recule devant aucune dépense chez Catal!s, voici LE schéma de la semaine qui devrait vous faire prendre conscience de tout ce qu’on pourra vous dire à la télévision : j’ai nommé la différence entre le plan d’affaires et le business planning !

Le plan d’affaires en est le résultat qui devrait vous aider à clarifier votre proposition de valeur, la stratégie et le modèle d’affaires choisi. Ou l’inverse … Il existe une relation presque organique entre le plan d’affaires (le résultat mais aussi l’impulsion initiale : vous savez que vous devez faire un plan d’affaires pour communiquer aux autres votre intention) et le processus de planification qui y est attaché. Ce travail vous permettra d’affiner la vision de votre produit ou service, de valider votre stratégie d’accès au marché, les risques inhérents à votre activité et les hypothèses que vous avez faites « au doigt mouillé ». 

Un start-up pourrait être considéré en définitive comme une somme d’hypothèses risquées et d’inconnues angoissantes. Votre mission, à compter de ce jour, est donc d’apporter des réponses claires, précises et rationnelles (sous forme de graphiques, données, actions, collages, projections de peinture, …) à tous ces évènements qui ne manqueront pas de survenir dans la vie de votre entreprise. Rappelez-vous, un entrepreneur déteste le risque, il ne prend que des risques calculés …

Décidé à partir en affaires ? Venez nous rejoindre, nous avons des solutions pour vous.

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Comment démarrer un startup ? par Peter Thiel

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On va commencer les cours d’entrepreneuriat cette semaine par une lecture à Stanford par le milliardaire ultralibéral et quelque peu décrié Peter Thiel. Le cours est tenu par Sam Altman, Directeur du l’incubateur de Stanford « Y Combinator » (mon rêve …). Chaque semaine, une nouvelle célébrité des IT vient donner sa vision du monde.

Vous pouvez regarder le cours entier ci-dessous :

Bon, comme vous n’avez pas le temps, que c’est en anglais et que Thiel a le charisme d’une moule, je vous ai fait un bref résumé en 3 idées principales qui laissent à réfléchir :

« La concurrence, c’est pour les perdants ! »

Peter Thiel (co fondateur de PayPal ndlr) nous dit que l’entrepreneur doit toujours chercher à créer un monopole s’il désire réussir. Il affirme que les startups qui réussissent, de Google à Facebook, se sont toutes tailler des niches de marché bien à l’abri des radars des entreprises déjà établies.

Facebook, par exemple, a commencé avec une base clientèle de 10.000 étudiants de la Ivy League américaine (les universités les plus cotées aux USA ndlr). Après s’être répandu comme le virus ébola en Afrique, il a ouvert les inscriptions à toutes les universités, ensuite aux collèges et enfin au monde. « Aller chercher de petits marchés dans un premier temps » conclut-il.

« Tu veux être la dernière société arrivée dans une catégorie. C’est celle qui a réellement le plus de valeur »

Pas besoin de créer un nouveau genre ou un nouveau marché pour réussir. Bien au contraire. L’iPhone n’était pas le premier des téléphones intelligents. En 2007, il existait déjà tout plein de « smartphone » avec des applications au moment du lancement de l’iPhone, des Windows en passant par les Palms (je confirme). Pourtant Apple a remporté la mise. Tout comme Facebook et Google qui sont arrivés sur des marchés déjà bien établis. Pourquoi ? Parce qu’ils étaient les derniers de leur espèce à arriver.

« Je suis assez sceptique concernant la méthodologie Lean Startup. Je pense que les sociétés les plus performantes ont apporté une amélioration « quantique » qui les a différenciées de leur concurrents directs. »

Peter Thiel répondait à une question à propos de la méthode « Lean Startup » (enseignée chez Catalis ndlr) qui recommande des améliorations « régulières » et continues (les fameux pivots). D’après lui, cette méthodologie de « tests » perpétuels crée une « obsession » du test utilisateur et un manque de confiance en soi. Or, toujours d’après Thiel, créer une entreprise c’est avant tout créer quelque chose d’extraordinaire qui est bien au-dessus de la moyenne des propositions de valeur de la catégorie dans laquelle on s’insère. L’algorithme PageRank de Google était bien au-dessus de ce que proposait Alta Vista ou les grands noms qui existaient au début des années 2000 et dont on a perdu la trace aujourd’hui.

En résumé, on peut adhérer ou non aux propos de Peter Thiel mais il pose des questions intéressantes auxquelles nous essayons de répondre chez Catal!s. Je peux vous assurer sans me vanter que vous ne ressortirez pas indemne de ce que vous apprendrez … 🙂

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ENT05 : alliances stratégiques

Souvent, on dit qu’un projet de création d’entreprise échoue par « manque de confiance en soi » ou par manque de communication entre associés. Mais ce n’est pas entièrement vrai. On s’imagine souvent « ne pas être à la hauteur », « ne pas faire le poids » ou d’être insuffisamment préparé. On sait qu’on apprend de ses erreurs mais on a trop peur d’aller au bout de son envie. Alors on ne fait pas, on abandonne … Sachez qu’on n’est jamais suffisamment « prêt » pour lancer une entreprise. On ne le sera jamais.

Comme le dit très bien le Dalaï Lama, « si vous pensez que vous êtes trop petit pour changer quelque chose, essayer donc de dormir avec un moustique dans votre chambre » …

Ce qui devrait pourtant vous rassurer c’est qu’on n’est jamais vraiment tout seul dans son projet. On implique même beaucoup de monde sans le savoir : sa famille, le voisin, le formateur de Catal!s, les collègues de la cohorte, … On tisse des alliances stratégiques sans en avoir l’air et, instinctivement, on se dit que telle personne serait bien comme partenaire, comme conseiller, …, comme actionnaire de sa future entreprise. On appelle ça faire du « réseautage », on comprend l’importance de ne pas être seul, du confort de faire du business à plusieurs. Individuellement, nous sommes une goutte d’eau. Ensemble, nous sommes un océan.

A mon avis, les alliances et les partenariats clés (Key Partnership tout à gauche) sont le deuxième pilier du Business Model Canvas avec la relation client. On définit ses alliances, on choisit ses partenaires. Pourquoi se priver du choix et de la liberté qui nous sont offerts ? C’est même le premier test sérieux de validation marché :

« – Est-ce que tu veux m’aider à faire du business ?

– Oui, bien sûr, avec plaisir ! … »

On peut avoir un produit génial, si personne ne veut travailler avec nous, on va avoir de sérieux problèmes à délivrer de la valeur aux clients. L’entrepreneuriat ou la science de partager le gâteau, de faire des promesse et de s’engager à fond pour les réaliser …

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Où l’on parle sans en avoir l’air de la future organisation de son entreprise (Business Organisation) qui va nous aider à créer des avantages concurrentiels et des facteurs clés de succès afin de délivrer de la valeur aux clients et de les sur satisfaire (principe agile, rappelez-vous). Mais ce sont des termes bien stratégiques que vous me dites-là ma bonne dame … 🙂 Et bien oui ! Car nous sommes bien au coeur du système de la réussite ou de l’échec d’un projet.

En tant qu’entrepreneur, je ne m’appartiens plus, je suis exclusivement focalisé sur la séduction des clients et la construction de mon organisation. Je suis un général et je construis un empire. Alexandre le Grand a bien du sortir de sa Macédoine natale pour aller jusqu’aux confins de l’Asie Centrale, non ? Alors quels sont les moyens de me développer en tant qu’entrepreneur et devenir, un jour, l’Alexandre le Grand dans mon domaine ? C’est ce qu’on va aborder dans cet épisode avec :

  1. définition et type d’alliances (conséquences)
  2. alliances commerciales (questions à résoudre, pour quoi faire, conséquences probables, recommandations)
  3. alliances technologiques (les causes les plus communes, les conséquences possibles, limites et avantages du système)
  4. alliances de production (phénomènes observés, construction des champs de l’alliance)
  5. logique de construction d’alliance (3 recommandations)

A votre disposition pour aller plus loin avec vous.

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Questions et réponses de la semaine #6

L’enregistrement des réponses aux questions reçues à la fin de la sixième semaine de cours de la deuxième cohorte chez Catal!s.
Thèmes abordés :
– Trouver son chemin
– Y a-t-il une cohérence entre les cours de Catalis ?
– Quelle proposition de valeur pour optimiser la satisfaction du client ?
– Dois-je vraiment y aller (go – no go) ?

Bien d’autres questions ont été abordées lors de cette session de questions et de réponses à bâtons rompus. Nous avons repris le format de la discussion qui aurait pu être un podcast pour cette semaine. Les deux prochaines semaines veront le retour des formats « micro learning ».

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STR06 : se positionner en termes de choix d’activité

Après avoir développé une vision stratégique de mon secteur d’activité (voir les précédents épisodes pour plus d’acuité intellectuelle sur cette assertion absconse), je dois me positionner maintenant en termes de choix d’activités. En effet, je sais depuis peu qu’un client n’achète pas un produit ou un service mais bel et bien une « performance ». Je dois passer du « j’ai une idée précise des manques de mon industrie » à « je vais choisir un chemin d’accès au marché pour réaliser ma performance« .

Pour cela, je vais utiliser les forces concurrentielles de Porter et répondre aux question suivantes :

  1. quelle intensité intra sectorielle ?
  2. quel pouvoir de négociation des clients ?
  3. quel pouvoir de négociation des fournisseurs ?
  4. quelle menace de nouveaux entrants ?
  5. quelle menace des produits de substitutions ?
  6. enfin, quelles contraintes légales imposées par l’état (lois, règlements, normes) ?

Me poser toutes ces questions compliquées va certainement m’aider à analyser les rivalités entre les concurrents de l’industrie et évaluer l’attrait global futur de l’activité. Essayer de lever des fonds dans le secteur des télécommunications au Québec en 2014 et vous verrez de quoi je veux parler … Nos amis de Bell et Vidéotron ont tout un arsenal de mesures créatives pour nous dissuader d’essayer d’imaginer entrer sur ce marché (sic). On appelle ça dans le jargon stratégique « élever des barrières à l’entrée« . Des barrières factices naturellement mais des barrières efficaces malheureusement que quiconque normalement constitué ne pourra jamais franchir.

C’est un peu le drame de notre temps d’ailleurs de voir des concentrations massives sur certains secteurs hyper concurrentiels. Chacun essaye de protéger son morceau de viande. Est-ce que cela concerne le créateur d’entreprise ? Je dirais NON à 90%. Je pense même que cela génère des opportunités incroyables qui n’existaient pas il y a quelques années. Pour savoir comment, je vous propose de relire la grille de lecture « AG01 : 12 leçons d’agilité » 🙂

Dans ce dernier cours de stratégie, nous aborderons les thèmes suivants :

  • les forces de Porter les plus importantes en fonction du cycle de vie du produit
  • les enjeux les plus importants en fonction du cycle de vie du produit
  • « l’anticipaction » et l’incertitude liée au changement de rôle des acteurs
  • la nature du système concurrentiel : la matrice BCG2
  • les enjeux de BCG2
  • les stratégies possibles en fonction du système concurrentiel
  • diagnostic du marché et matrice SWOT
  • le Business Model Canevas comme aide au développement de votre stratégie
  • le business case de Facebook
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STR05 : développer une vision stratégique de son secteur

J’ai envie de dire que le titre contient en lui les questions et les réponses des sujets que l’on va aborder sur ce cours. Développer une vision parce que l’acte de « voir » ce qui se passe dans le secteur n’est pas inné et qu’il faut l’apprendre, le développer et le cultiver. Comme on l’a vu dans un cours précédent de stratégie, la stratégie d’affaires vient de la nécessité des entreprises modernes à optimiser leurs ressources et leurs emplois. Elle est dérivée du grec stratos (armée) et ageîn(conduire) ou encore l’habileté à diriger et coordonner des actions afin d’atteindre un objectif.

Développer une vision stratégique serait alors « d’imaginer, de conceptualiser le plan d’action nécessaire à l’atteinte d’un objectif dans un secteur donné« . Mais quel objectif ? Celui, extrêmement compliqué, de concevoir une offre qui a de la valeur pour les clients. Je vous laisse méditer là-dessus un petit moment et je vais en profiter pour m’enfiler une crème molle. On en reparle après …

Première nouvelle, un client n’achète pas un produit ou un service mais une « performance ». Personnellement, j’ai mis un gros moment avant de comprendre la portée exacte de ce qui précède (une offre qui a de la valeur pour les clients et le client achète une performance) … Tant qu’on n’a pas intégré ces deux assertions, ce n’est vraiment pas la peine de commencer la rédaction de son plan d’affaires. C’est du temps de perdu, du temps de gâché, du temps de déprime en devenir (votre projet ne verra jamais le jour, je peux vous l’assurer !).

Lire ce cours, c’est comprendre le lien ténu qui existe entre une offre et une demande, c’est comprendre la différence entre deux offres identiques, l’une qui réussit, l’autre qui échoue. Quelle est la nature de la performance que je souhaite vendre ? Qu’est-ce que cela implique dans la chaîne de valeur de mes produits ? Autant de questions fondamentales pour vous aider à trouver votre VRAIE proposition de valeur. 

Dans cette présentation, nous aborderons les thèmes « stratégiques » suivants :

  • quelle est la technologie que je maîtrise ? (question de mes avantages concurrentiels potentiels)
  • identifier les base de l’offre et de mon activité (pré remplissage du Business Model Canvas)
  • le triangle stratégique comme grille d’analyse (un outil très puissant)
  • comprendre les enjeux stratégique du secteur
  • une réflexion par itération
  • la validation des hypothèses risquées
  • quels éléments de structure retenir ?
  • le système d’analyse des forces concurrentielles de Porter
  • business case des consoles de jeux vidéos