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Le temps de l’expérimentation est arrivé

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Fondateur de l’agence numérique Kernix et directeur du Kernix Lab, François-Xavier Bois est l’auteur d’une dizaine d’ouvrages consacrés aux nouvelles technologies. Il est également le créateur du portail Handistrict, une base de données open-data de tous les lieux d’intérêt français disposant d’installations accessibles aux handicapés. 
QUELLES SONT LES TENDANCES QUE VOUS OBSERVEZ ET QUI TRANSFORMENT L’ENTREPRISE ?

Avec notre activité d’agence numérique, nous constatons que – dans beaucoup d’entreprises – chaque division gère ses propres jeux de données, des données qu’elle conserve jalousement de son côté. Or la capacité à fusionner les données est essentielle pour améliorer la qualité des décisions dans l’entreprise. Prenons l’exemple de l’email marketing : si vous ne disposez que de la base des abonnés sans outil supplémentaire, le même message sera adressé à tout le monde. Greffez le CRM et vous pouvez personnaliser les messages en fonction du client et de ses préférences. Branchez-vous en plus à l’ERP (« Entreprise Resource Planning », qui désigne les progiciels de gestion intégré) et vous disposez d’une information sur l’état des stocks qui vous permet de mettre en place une politique de déstockage. Le raisonnement est similaire pour 100% des besoins de l’entreprise : en croisant les données et en ayant ainsi une vision globale des enjeux, on gagne en pertinence et en efficacité.

Il est d’ailleurs amusant de mettre en rapport ce besoin de décloisonnement et ce qui se passe au niveau des organisations, où la question est sans cesse de savoir qui du marketing, de la communication, du digital, de l’e-business ou de l’innovation prendra le dessus sur l’autre… Mon sentiment est que la notion de division verticale du business est aussi peu adaptée pour le développement de l’entreprise que les silos sont problématiques pour le traitement des données.

CE QUE VOUS EXPLIQUEZ LÀ, C’EST LA PROMESSE D’IBM OU DE SAP, PROMESSE LANCÉE IL Y A 10 ANS ET QUI N’A PAS ÉTÉ TENUE. RENOUVELER LES IMPASSES DANS LESQUELLES ÉTAIENT LES SYSTÈMES D’INFORMATION CLASSIQUES PASSERAIT DONC PAR UN NOUVEL ÉTAT D’ESPRIT CHEZ LES DÉVELOPPEURS DU DIGITAL ?

On observe bien sur des démarches de fusion des données dans certaines entreprises. Certaines s’y essayent, mais le problème est que ces efforts sont focalisés sur un besoin spécifique : ainsi un projet de fusion de données va être tenté pour répondre à un sujet de BI (Business Intelligence), un autre chantier sera ouvert pour mettre au point une DMP (Data Management Plateform)…et on tombe à nouveau dans ce système de pensée où les données sont doublonnées et où il manque un vrai référentiel.

Kernix propose justement de sortir de cette vision pour concevoir un entrepôt de données central, exploité ensuite pour les besoins spécifiques de chaque division de l’entreprise. Cette vision transversale est essentielle pour permettre aux sociétés d’adresser plus rapidement les besoins qui se feront ressentir demain. Et on en revient ici à la fameuse dimension d’agilité de l’entreprise…

UNE AGILITÉ NÉCESSAIRE FACE AUX NOUVEAUX USAGES ET À LA CROISSANCE DU FLUX DE DONNÉES ?

Exactement. L’avènement de l’internet des objets et de tous les capteurs connectés qui vont bientôt nous entourer, va déclencher un véritable raz-de-marée de données. De ce fait, tout produit va pouvoir devenir un service, et de nombreuses sociétés industrielles vont devoir très vite muter vers des industries de services. Il sera alors impératif d’être parfaitement agile et de ne surtout pas concevoir aujourd’hui des systèmes qui seront incapables d’accueillir les données demain. La banque et l’assurance en ont particulièrement conscience et ces deux secteurs ont engagé une véritable course contre la montre pour se digitaliser : l’arrivée de Google sur leur territoire n’est pas du tout pris à la légère.

LES ENTREPRISES PEUVENT ELLES SE RÉFORMER EN LEUR CŒUR OU EST-IL NÉCESSAIRE POUR ELLES DE SYSTÉMATIQUEMENT CONDUIRE LEURS PROJETS EN EXTERNE (RACHAT DE START-UPS, ETC.) COMME ELLES LE FONT ACTUELLEMENT POUR LA PLUPART ?

C’est une autre tendance qui me frappe : les grands groupes ont pris désormais conscience que « l’expérimentation » doit occuper une place importante. Qu’il faut essayer et accepter l’échec éventuel. Mais cela implique un fonctionnement plus souple et plus agile, afin de se donner la possibilité d’essayer et de changer. C’est quelque chose de très nouveau qui se situe à des années-lumière de leur manière traditionnelle d’opérer !

Ces groupes qui innovent et expérimentent, commencent par des investissements restreints, sur des cycles courts. Puis, en fonction des premiers retours, ils passent à différentes phases d’industrialisation. Cela devient petit à petit pour eux une vraie culture, sans constituer pour autant un immense projet industriel complexe qui ferait peser une pression sur leurs épaules (avec la panique qui s’en suit si leur expérimentation ne fonctionne pas).

Les entreprises se rendent compte aujourd’hui qu’elles sont passées à côté de gros business en agissant à l’ancienne, en ayant peur d’expérimenter et en pensant que tel ou tel service ne correspondait pas à leurs métiers d’origine. Elles sont aujourd’hui dans l’obligation d’expérimenter en permanence, quels que soient les moyens mis en œuvre pour cela : cellule innovation, incubateurs de startups, ou spin-off en effet.

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La différence entre le plan d’affaires et le planning d’affaires

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Après Guy Kawasaki qui nous a donné une petite piqure de rappel hier sur l’importance de se fixer des objectifs et de documenter ses stratégies et ses pivots, nous abordons aujourd’hui bien modestement un sujet d’une importance capitale dans la vie de tout entrepreneur.

Dois-je rédiger un plan d’affaires ? Par quoi dois-je commencer ? C’est quoi une proposition de valeur ? Tout plein de jolies questions qui ne trouvent pas (encore) de réponses. Il est peut-être temps de remettre tout ça en exergue et de vous émerveiller d’un de mes graphiques de la mort qui tue en faisant mal. Un schéma parle souvent plus que beaucoup de mots mis à la suite les uns des autres. Et comme on ne recule devant aucune dépense chez Catal!s, voici LE schéma de la semaine qui devrait vous faire prendre conscience de tout ce qu’on pourra vous dire à la télévision : j’ai nommé la différence entre le plan d’affaires et le business planning !

Le plan d’affaires en est le résultat qui devrait vous aider à clarifier votre proposition de valeur, la stratégie et le modèle d’affaires choisi. Ou l’inverse … Il existe une relation presque organique entre le plan d’affaires (le résultat mais aussi l’impulsion initiale : vous savez que vous devez faire un plan d’affaires pour communiquer aux autres votre intention) et le processus de planification qui y est attaché. Ce travail vous permettra d’affiner la vision de votre produit ou service, de valider votre stratégie d’accès au marché, les risques inhérents à votre activité et les hypothèses que vous avez faites « au doigt mouillé ». 

Un start-up pourrait être considéré en définitive comme une somme d’hypothèses risquées et d’inconnues angoissantes. Votre mission, à compter de ce jour, est donc d’apporter des réponses claires, précises et rationnelles (sous forme de graphiques, données, actions, collages, projections de peinture, …) à tous ces évènements qui ne manqueront pas de survenir dans la vie de votre entreprise. Rappelez-vous, un entrepreneur déteste le risque, il ne prend que des risques calculés …

Décidé à partir en affaires ? Venez nous rejoindre, nous avons des solutions pour vous.

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4 astuces incroyables pour lever des fonds

Dans la suite des cours de l’université de Stanford sur l’entrepreneuriat, la semaine dernière Sam Altman recevait Marc Andreessen, le fondateur de feu Netscape, ainsi que le patron de SV Angel Ron Conway et Parker Conrad, le fondateur de Zenefits. Tous les trois ont disserté sur ce qu’ils recherchaient lorsqu’ils investissaient dans des startups.

« La grosse affaire que TOUT le monde recherche dans le secteur du financement, quel que soit l’industrie et ses particularités, c’est le point aberrant, celui qui ressort du lot » – Marc Andreessen

Il y a une raison particulière pour cette quête du « point aberrant » : tout le monde sait aujourd’hui qu’une petite poignée de société vont générer la plupart des revenus pour une industrie donnée. 4.000 société recherchent du financement d’un VC en ce moment (aux USA ndlr), 200 vont trouver des fonds et 15 d’entre elles vont générer 97% du revenu de l’industrie entière. Les investisseurs recherchent donc des « stars » en devenir.

« Quand vous rencontrez un investisseur la première fois, vous devriez être capable de dire en une seule phrase (que vous avez travaillée comme un fou) ce que fait votre produit pour que votre interlocuteur puisse se le représenter mentalement de façon instantanée » – Ron Conway

C’est assez classique comme conseil mais Conway insiste sur le fait que les entrepreneurs prennent cet exercice trop souvent à la légère. Le temps est une denrée rare pour les investisseurs : si le pitch se passe bien, on demande à l’entrepreneur un condensé de résumé de son projet. Seulement après cette étape, l’équipe se met d’accord pour savoir si l’aventure continue avec un appel téléphonique …

« Nous voulons investir dans des entreprises qui ont un potentiel de développement et de franchise important. Nous parlons d’une aventure de 15 à 20 ans ensemble, qui est, rappelons-le, bien supérieure à la durée moyenne d’un mariage américain » – Marc Andreessen

Les fondateurs ne devraient pas sous-estimer l’importance de l’équipe de départ et du choix des investisseurs. Une bonne société dure souvent bien plus longtemps qu’un mariage. Il est temps alors de choisir les bonnes personnes qui seront susceptibles de vous apporter les bons conseils et le bon réseau. Les investisseurs évaluent le sérieux d’un projet sur la probabilité qu’une équipe de fondateurs va rester ensemble ou non.

« Lever des fonds c’est une manière de se garantir contre les risques. Le Seed Money permet de se prémunir des 2 ou 3 premiers risques : le risque « équipe fondateur », le risque produit et, éventuellement, le risque de mise en marché » – Marc Andreessen

La plupart des créateurs essaient de lever le plus de fonds possibles du premier coup. Ils devraient au contraire arriver avec une approche opposée : « voici les étapes futures de mon développement et les risques y associés. Quand je lèverais un « C round » (> 1,5 m$ ndlr), voilà où j’en serais et ce dont j’aurais besoin ». Cela leur permettrait de prendre en compte les défis progressivement et, surtout, d’anticiper les ruptures d’innovation probables de la part des compétiteurs …

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Questions et réponses de la semaine #6

L’enregistrement des réponses aux questions reçues à la fin de la sixième semaine de cours de la deuxième cohorte chez Catal!s.
Thèmes abordés :
– Trouver son chemin
– Y a-t-il une cohérence entre les cours de Catalis ?
– Quelle proposition de valeur pour optimiser la satisfaction du client ?
– Dois-je vraiment y aller (go – no go) ?

Bien d’autres questions ont été abordées lors de cette session de questions et de réponses à bâtons rompus. Nous avons repris le format de la discussion qui aurait pu être un podcast pour cette semaine. Les deux prochaines semaines veront le retour des formats « micro learning ».

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STR06 : se positionner en termes de choix d’activité

Après avoir développé une vision stratégique de mon secteur d’activité (voir les précédents épisodes pour plus d’acuité intellectuelle sur cette assertion absconse), je dois me positionner maintenant en termes de choix d’activités. En effet, je sais depuis peu qu’un client n’achète pas un produit ou un service mais bel et bien une « performance ». Je dois passer du « j’ai une idée précise des manques de mon industrie » à « je vais choisir un chemin d’accès au marché pour réaliser ma performance« .

Pour cela, je vais utiliser les forces concurrentielles de Porter et répondre aux question suivantes :

  1. quelle intensité intra sectorielle ?
  2. quel pouvoir de négociation des clients ?
  3. quel pouvoir de négociation des fournisseurs ?
  4. quelle menace de nouveaux entrants ?
  5. quelle menace des produits de substitutions ?
  6. enfin, quelles contraintes légales imposées par l’état (lois, règlements, normes) ?

Me poser toutes ces questions compliquées va certainement m’aider à analyser les rivalités entre les concurrents de l’industrie et évaluer l’attrait global futur de l’activité. Essayer de lever des fonds dans le secteur des télécommunications au Québec en 2014 et vous verrez de quoi je veux parler … Nos amis de Bell et Vidéotron ont tout un arsenal de mesures créatives pour nous dissuader d’essayer d’imaginer entrer sur ce marché (sic). On appelle ça dans le jargon stratégique « élever des barrières à l’entrée« . Des barrières factices naturellement mais des barrières efficaces malheureusement que quiconque normalement constitué ne pourra jamais franchir.

C’est un peu le drame de notre temps d’ailleurs de voir des concentrations massives sur certains secteurs hyper concurrentiels. Chacun essaye de protéger son morceau de viande. Est-ce que cela concerne le créateur d’entreprise ? Je dirais NON à 90%. Je pense même que cela génère des opportunités incroyables qui n’existaient pas il y a quelques années. Pour savoir comment, je vous propose de relire la grille de lecture « AG01 : 12 leçons d’agilité » 🙂

Dans ce dernier cours de stratégie, nous aborderons les thèmes suivants :

  • les forces de Porter les plus importantes en fonction du cycle de vie du produit
  • les enjeux les plus importants en fonction du cycle de vie du produit
  • « l’anticipaction » et l’incertitude liée au changement de rôle des acteurs
  • la nature du système concurrentiel : la matrice BCG2
  • les enjeux de BCG2
  • les stratégies possibles en fonction du système concurrentiel
  • diagnostic du marché et matrice SWOT
  • le Business Model Canevas comme aide au développement de votre stratégie
  • le business case de Facebook